數(shù)說海瀾之家，“男人的衣柜”敞開背后的三大危機(jī)
自詡為“男人的衣柜”，海瀾之家的一顰一笑都牽動(dòng)著服裝行業(yè)的神經(jīng)。
從2018年年中開始，海瀾之家的股價(jià)就走起了下坡路。2019年過半，仍舊未有起色。股價(jià)從14元下折到8元附近，直到“回購”預(yù)案推出，才借勢(shì)勉強(qiáng)止頹一陣子。
與此同時(shí)，因?yàn)榭偛弥芙ㄆ脚瓚恍」蓶|的事件，質(zhì)疑與討伐聲不絕于耳。欠債165億，庫存95億……利空因素都在悶熱的“衣柜”開始發(fā)酵。
海瀾之家的“極盡擴(kuò)張”之路遇上了攔路虎嗎？
筆者以為，海瀾之家“男人的衣柜”增長乏力的背后，線上去庫存緩慢、重營銷棄研發(fā)、多元化失速擴(kuò)張等“三大危機(jī)”不容忽視。
01
海瀾模式
海瀾之家2002年由現(xiàn)任總裁周建平一手創(chuàng)辦，首座店開業(yè)于南京。成立后，海瀾之家的擴(kuò)張非常迅速，通過“借”供應(yīng)商貨款，收加盟商的加盟費(fèi)等手段吸金，把重資產(chǎn)變“輕”，把供應(yīng)鏈資源整合為自己所用，海瀾之家的“類互聯(lián)網(wǎng)思維”幫助自己做成了服飾行業(yè)“虛擬經(jīng)營”第一股。
海瀾之家的這種模式在零售業(yè)俗稱“二房東模式”。
這種模式到底好不好？有人說好，因?yàn)閯?chuàng)新思路，更有效地向外界轉(zhuǎn)嫁了自己的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，類似于美特斯邦威的“虛擬經(jīng)營”模式，一本萬利。也有人說不好，因?yàn)閹砹烁哓?fù)債，高庫存的風(fēng)險(xiǎn)。
森馬服飾2018年的銷售收入約157億元，海瀾之家約191億，兩者的相差在20%左右。可以說兩家公司整體的經(jīng)營能力是具有可參考性的的。我們不妨把海瀾之家和森馬服飾做個(gè)對(duì)比。
而存貨余額以及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)項(xiàng)指標(biāo)上，海瀾之家超出了森馬服飾的2倍。占總資產(chǎn)比例上，海瀾之家也呈現(xiàn)偏高的情況，資產(chǎn)負(fù)債率，海瀾之家更是比森馬高了75%。
2018年年末，海瀾之家的庫存約為95億，占總資產(chǎn)的32%。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約286天。與此同時(shí)，森馬服飾的庫存為44億元，占總資產(chǎn)的27%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約129天。
種種指標(biāo)反映出的問題很明顯：門店多了，流量來了，衣服卻賣得越來越慢！與此同時(shí)欠的錢卻是越來越多。
02
庫存之危
針對(duì)海瀾之家存在的高庫存、高負(fù)債問題，筆者分析海瀾之家存在以下三點(diǎn)危機(jī)。
海瀾之家的線上線下產(chǎn)品無差異化、“不打折”等策略對(duì)不利于從線上消化庫存。
本著對(duì)渠道端“負(fù)責(zé)”的態(tài)度，海瀾之家在定價(jià)上一直是有些“倔”的。不打折，不降價(jià)，即便是反季或者是過時(shí)的衣服，海瀾之家也硬著頭皮推上貨架。而且在線上也不做主動(dòng)調(diào)整。
也許海瀾是要故意打造自己“類輕奢”的品牌形象，又或者海瀾本身的標(biāo)價(jià)并不太高。再打折，自己并不可以追求走量的情況下利潤會(huì)再次攤薄。
這樣的策略是否合理？很值得商榷。
通過對(duì)比我們可以看到，森馬服飾這幾年推出了初紡、Gson、原點(diǎn)，哥來買等多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌。這些品牌采取差異化定價(jià)策略，“電商特供款”的逐步增多，打折力度也很強(qiáng)，為森馬帶來了較多的線上流量。整個(gè)2018年，森馬線上收入同增31%至40.8億元。
與此同時(shí)，minibalabala和mongdodo仍采取線上線下同款同價(jià)銷售產(chǎn)品。
Balabala是森馬在童裝領(lǐng)域的金字招牌，在已經(jīng)形成品牌號(hào)召力的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一管理有利于保持品牌影響力。
而我們看到的海瀾之家，線上與線下幾乎并沒有看到不同的款式與定價(jià)，專供“線上”粉絲消費(fèi)的產(chǎn)品幾乎為空白。即便開設(shè)了愛居兔、黑鯨、OVV等子品牌，這些品牌也沒有能在電商領(lǐng)域形成銷售合力，大部分銷售都由線下所貢獻(xiàn)，而且因?yàn)檫@些產(chǎn)品幾乎不打折，定價(jià)也過于統(tǒng)一，不利于線上用戶迅速沉淀。
去年，海瀾之家達(dá)11.51億元，同比僅僅增加9.25%，線上銷售占比僅為6.14%。不管是基數(shù)還是增速，均落后了森馬一大截。
根據(jù)海瀾之家的數(shù)據(jù)，2018年線上會(huì)員已經(jīng)達(dá)到了1384萬人。我們假設(shè)這些會(huì)員人均購買的海瀾之家衣服價(jià)格為100元，按照11.51億收入來估算，海瀾之家的線上銷售件數(shù)約為1151萬件，相比1384萬的會(huì)員人數(shù)，相當(dāng)于每人全年只購買了0.83件。可以說，海瀾之家的線上活躍程度非常有限。這與海瀾之家在線上也“不打折”的舉措息息相關(guān)。
線上或者線下“打折”的好處是什么呢？
可以清庫存。有人說了，變相“打折”的海一家在線下也可以幫海瀾之家清庫存。但別忘了，子品牌海一家沒辦法像海瀾之家那樣鋪滿大街小巷，加之坪效低，其業(yè)績也早在2016年起就大幅滑坡。
本來海瀾之家的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)就偏高，一件衣服從出庫到售出已經(jīng)經(jīng)歷了2/3年的時(shí)間，款式幾近于“半過季”的狀態(tài)。
在這種情況下推向市場(chǎng)，也許對(duì)于品牌忠誠度高的客戶尚且殘存著那么一絲吸引力。其余客戶面對(duì)電商上廉價(jià)、打折，新潮的同款，會(huì)如何抉擇？
我們不妨思考下服裝行業(yè)在線上經(jīng)營的思路。眾所周知，服裝電商通常有一半的銷售是舊貨的清倉處理，有一半的銷售是新品的推出。而海瀾之家的電商既沒有起到“清庫存”的作用，也沒給新品提供更為廣闊的展示空間，從某種角度來看，相比線下，線上端形同“雞肋”。
對(duì)于海瀾之家，這樣的低效“大一統(tǒng)”戰(zhàn)略，要之何用？
03
研發(fā)之危
海瀾之家整合供應(yīng)鏈得到的資源并未得到合理化分配，導(dǎo)致高投入下創(chuàng)造的附加價(jià)值極為有限。
2017、2018年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的研發(fā)費(fèi)用只有2504萬與4902萬，相對(duì)182億與191億的營收，占比只有0.14%與0.26%，幾乎可以忽略不計(jì)。
眾所周知，海瀾之家并不自主做設(shè)計(jì)，而是依靠買手從ODM供應(yīng)商選款組貨，從而節(jié)省去大量設(shè)計(jì)成本。因此，海瀾之家的貨源為大牌跟單款，很容易發(fā)生“抄襲”的情況給消費(fèi)者留下“貼牌衫”的印象。
這樣一來，海瀾就在款式的斟酌和選擇上非常被動(dòng)，導(dǎo)致很多時(shí)候衣服給人的質(zhì)感和印象停留在“過季”階段。尤其是在產(chǎn)品差異化較小的男裝上，體現(xiàn)更為明顯。
與此同時(shí)，森馬服飾在過去兩個(gè)年度的研發(fā)費(fèi)用分別為3.53億和3.64億，分別占總收入的2.93%和2.32%。
相比海瀾之家，森馬對(duì)研發(fā)投入的重視也促成了森馬重金打造的童裝品牌巴拉巴拉的成功。
以巴拉巴拉為例，森馬服飾的設(shè)計(jì)師、買手常年駐扎在海外，捕捉每一季國際潮流趨勢(shì)。此外，森馬與數(shù)家國際一流時(shí)尚資訊公司建立戰(zhàn)略合作，確保第一時(shí)間獲得全球流行風(fēng)格的資訊。過去的一年，森馬還收購了歐洲中高端童裝的KIDILIZ集團(tuán)，花重金增強(qiáng)了研發(fā)設(shè)計(jì)能力。
這也間接導(dǎo)致了森馬子品牌巴拉巴拉在童裝領(lǐng)域的認(rèn)可度很高，市場(chǎng)占有率常年維持第一，競爭優(yōu)勢(shì)非常明顯。
數(shù)據(jù)來源于互聯(lián)網(wǎng)
與此同時(shí)，海瀾之家的錢大部分被用在了做廣告上，過去三年銷售費(fèi)用分別達(dá)到了14.23億，15.49億和17.99億。
海瀾之家的巨額廣告費(fèi)對(duì)營收帶來的效果如何呢？
我們可以看到，2018年公司的銷售費(fèi)用為17.99億，同比漲幅為16.17%；同期，其營收增速僅為4.89%。
2019年一季度，海瀾之家銷售費(fèi)用為5.67億，同比暴漲50.73%，公司稱，銷售費(fèi)用上漲主要是廣告費(fèi)用等增加所致。然而，在廣告等費(fèi)用暴漲的背景下，其營收增速卻僅為5.23%。
從圖表中我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管森馬服飾的銷售費(fèi)用絕對(duì)值更大，但對(duì)營收的撬動(dòng)作用似乎更明顯，平均銷售費(fèi)用增加1.49%即可撬動(dòng)1%的營業(yè)收入增長。
而海瀾之家的銷售費(fèi)用增長卻似乎給營收帶來的提振極為有限，要實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1%的增長，需要3.31%的銷售費(fèi)用增加才能實(shí)現(xiàn)。
對(duì)比森馬子品牌巴拉巴拉的龍頭地位，海瀾之家又有什么“拿得出手”的品牌呢？
廣告費(fèi)花出去了，“博”了眼球，流量與銷量卻沒得到與之匹配的提升，這就是彼時(shí)海瀾之家的真實(shí)寫照。
同樣是“虛擬經(jīng)營”為主要模式，森馬的研發(fā)投入和銷售費(fèi)用都顯得“財(cái)盡其用”，而海瀾之家更像是資源錯(cuò)配下不分主次的“亂折騰”。
如果海瀾之家靜下心來，在繼續(xù)“貼牌”的同時(shí)為一兩個(gè)子品牌加大研發(fā)投入，打造品牌“爆款”，也許就會(huì)產(chǎn)生巴拉巴拉這樣引領(lǐng)市場(chǎng)的核心力量。
而有了這樣的力量，海瀾之家也不必大張旗鼓，花巨資請(qǐng)林更新這樣的名人代言來給自己正名。因?yàn)樽陨硪炎銐?ldquo;個(gè)性化”。
服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型“陣痛期”，海瀾之家真的需要思考一下什么才是“核心競爭力”了。本末倒置的做法很可能會(huì)搬起石頭砸了自己的腳。
04
多元化之危
海瀾之家轉(zhuǎn)型過程的“多元化”持續(xù)已久。
對(duì)有“中國版Zara”之稱的快時(shí)尚品牌UR增資1億元，受讓英氏嬰童用品有限公司44.0039%的股權(quán)，開設(shè)生活方式類家居品牌Heilan Home優(yōu)選生活館……
這些舉措表明了海瀾對(duì)現(xiàn)狀很“不滿”的態(tài)度。當(dāng)然，這樣的“不滿”一方面有對(duì)當(dāng)前泛男裝業(yè)務(wù)增長乏力的擔(dān)憂，另一方面，也有對(duì)女裝、童裝、家居等高毛利，高復(fù)合增長率業(yè)務(wù)的青睞。
但是，全方面對(duì)外擴(kuò)張，效果到底如何呢？從海瀾年報(bào)里我們可以看到，2018年海瀾之家的各個(gè)品牌門店數(shù)量大幅增長，但與此同時(shí)平均營收也在同步下降。
我們?cè)賮砜纯春懼易庸炯皡⒐晒镜慕?jīng)營情況，同樣可以發(fā)現(xiàn)，在過去的一年，“增收不增利”的子公司非常多，比如愛居兔、海瀾優(yōu)選、黑鯨服飾和上海型度，在凈利潤的表現(xiàn)上均比較暗淡。其中除了愛居兔，其余三家均以虧損收?qǐng)觥?br />
就連唯一實(shí)現(xiàn)盈利的愛居兔，其對(duì)外擴(kuò)張的速度恐怕也容易引起質(zhì)疑。
海瀾之家曾經(jīng)做出規(guī)劃，2018年公司計(jì)劃“海瀾之家”門店凈增400家，“愛居兔”門店凈增300家。預(yù)計(jì)到2020年“愛居兔”門店達(dá)到2000家左右，門店數(shù)量較2017年末增長一倍；主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到22.5億元，達(dá)到2017年的2.5倍左右。
而實(shí)際上，愛居兔的數(shù)量增多后，坪效卻在遞減，按照海瀾之家的設(shè)想，2020年的愛居兔平均營業(yè)收入為112.5萬元，比起現(xiàn)有的單店?duì)I收水平大幅下滑。
2018年是“愛居兔”發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定期的一年，上半年，“愛居兔”的毛利率為29%，同比下降近9個(gè)百分點(diǎn)，主要因?yàn)殚_店速度較快，新店占比較大，攤薄了單店?duì)I收和毛利率，且上半年打折力度較大。同期“海瀾之家”的毛利率為43%、“圣凱諾”的毛利率為50.59%，“愛居兔”只有一半的水平。
而2018年7月，海瀾之家發(fā)行30億元可轉(zhuǎn)換公司債券，其中4.7億用于建設(shè)愛居兔研發(fā)大樓建設(shè)，11億元用于建設(shè)愛居兔倉庫。如此高的資本需求，目的只是為了開設(shè)更多營收貢獻(xiàn)度愈來愈低，毛利率也不及預(yù)期的門店……海瀾的做法確實(shí)讓投資人捏一把汗。
海瀾之家也許是想把自己昔日“賣流量”的模式復(fù)制到愛居兔上，因此不惜成本也要把愛居兔做成“全民連鎖”。這樣的模式在男裝上也許好使，因?yàn)楦偁帉?duì)手實(shí)力羸弱，自己的SKU又足夠豐富，能夠通過有限的流量促成高周轉(zhuǎn)，實(shí)在不行，再把貨退給供應(yīng)商。
但海瀾的“游戲規(guī)則”適用于女裝嗎？女性群體講究差異化的消費(fèi)需求，就算你在大街小巷都開設(shè)了愛居兔，那也有ZARA、優(yōu)衣庫、only等相同模式的店面在競爭。這些店從款式、坪效、人工成本……哪一項(xiàng)都不會(huì)比海瀾之家的愛居兔遜色。
海瀾之家的本來就有有大量的庫存難以消化，資金回籠速度緩慢，加之新門店的固定投資大，回報(bào)期長。如果不想方設(shè)法提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，提升單店?duì)I收，愛居兔擴(kuò)張引起的債務(wù)雪球也會(huì)越滾越大。如果營收長期沒法覆蓋欠供應(yīng)商的貨款和運(yùn)營管理的經(jīng)費(fèi)支出，彼時(shí)這樣的“流量經(jīng)濟(jì)”還有意義嗎？
多元化擴(kuò)張的隱患還體現(xiàn)在存貨的增加上。2018年海瀾之家期末存貨94.73億元，較上年末的84.92億上升11.55%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為 286天。
對(duì)此，海瀾之家解釋稱，存貨增長主要是公司OVV、海瀾優(yōu)選生活館、AEX、男生女生等品牌備貨增加所致。
這些由于多元化擴(kuò)張引起的存貨增長，海瀾之家又要如何去解決下一個(gè)“清庫存”的難題？
自詡“男人的衣柜”的海瀾之家從印象中的“貼牌黨”能夠存活至今，也許獨(dú)特的發(fā)展模式幫了自己的大忙。但要注意，這樣的模式帶來的“千城千店”效果背后，究竟藏匿著多少潛在危機(jī)，很值得海瀾之家去思考。
配置再多“男人的衣柜”，海瀾之家同樣不能忘了，激進(jìn)建設(shè)這樣的“衣柜”的同時(shí)，需要清理，需要換新，需要審慎維護(hù)。
否則，三大危機(jī)的集中迸發(fā)很可能成為壓垮駱駝的最后一根稻草。
